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疫情小阳春,你的激励性薪酬体系调整到位了吗?

作者:站在HR的边缘的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1288 发布时间:2020-09-09 16:52:47
疫情“小阳春”系列之四“激励性薪酬篇”——在危机时期,在企业并不宽裕的情况下,更要让工资体系充满激励。

口述:丁元淇(天海集团副总裁)

整理:本刊记者 庄文静  责任编辑:李靖

“开工资”是管理的“总抓手”,一家企业的管理好坏,从发工资就能看出来。

要让工资体系里充满了激励!不付出努力想拿到工资没那么容易。

要基于员工的职业发展来设计,才能有激励性。是否能做到?这反映了企业管理能力问题。

……

在《中外管理》“管理百家大讲堂”上,天海集团副总裁丁元淇抛出了一系列重要理念。强烈地告诉我们:在疫情小阳春,每家企业都非常有必要反思和调整自己的薪酬设计。

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薪酬设计中的四大风险,你有吗?

薪酬设计被许多企业视为重中之重,但有一些风险可能并没有足够关注。

第一,大锅饭。主要是薪酬设计没有量化,由于粗放式的工资体系,在疫情中暴露出许多问题,比如激励性的不足。要知道薪酬不应是付给工作时间的,而是公司用来激励人们创造价值的。所以在工资设计中,需要绩效优先、兼顾公平。目前,我国工资差距已经有20-30倍,员工基本上也能够接受绩效带来的差异。

我们在与国外同行交流中发现,跨国企业也存在着大锅饭问题。而这次疫情,对天海来说也带来了一些机遇。比如,我们有些客户是放弃了与跨国企业合作,转而与我们合作的,他们看中的就是我们企业的反应速度比较快。而这源于我们的薪酬体系灵活,更具有激励性。

第二,不公平。这对中国人来说尤为重要,中国人不患贫而患不均。但并不是说要绝对的公平,而是在同等水平下保持公平,比如在态度、能力、绩效在一个档次时,要保持公平。

第三,缺少前瞻性。比如:企业在危机中反应不灵活,没有做好危机到来时如何留住骨干员工的准备,缺少对灵活用工、居家办公的前瞻性准备等。而华为、耐克的外包机制,都需要我们学习,也都需要事前的薪酬设计。这次疫情之下,多数企业虽然进行了薪酬调整,但缺少章法。例如,虽然很多员工在家休息,但大部分企业沿用了原来的工资方案,把基本工资发了,并没有让工资投入更节省,以及更有针对性,以更好地让员工和企业可持续地面对危机。任正非经常讲:我没有别的本事,我就是会分钱。一方面是舍得给,一方面是会给,就是所谓的财散人聚。

第四,缺少外部竞争力,没有用待遇留住关键人才。工资的特性,对内要具有公平性,对外要具有竞争性,否则将会造成关键人才的流失。从某种意义上说,一个企业的人力资源部实际上也是人力资源采购部。应该树立一个人才理念:人才值多少钱,就应该付给多少钱。

有研究表明:挖人的企业给一般员工增长30%的工资,员工就会有跳槽的意愿。

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什么是“激励性薪酬设计”理念?

优秀的薪酬设计一定要是可以激励人更好地创造价值的,而不是让人感觉安稳。

首先,要把经营成果计入薪酬设计。工资要成为管理的总抓手,一家企业的管理水平高下,要从工资表里就能看出来,激励方案要在工资表里得到充分体现。

其次,要把工作量计入薪酬设计。要让工资体系里要充满了创造,实现不通过努力,想拿到工资是不那么容易的效果。对于管理人员、技术人员、业务人员,都要引入KPI工资体系。

再次,管理能力要计入薪酬设计。要基于员工的职业发展设计薪酬体系才能有激励性,要在工资设计中反映企业管理的能力。怎么反映呢?要设立职业资格以及与之相匹配的岗位技能工资。

企业要想实现战略和目标,必须具有核心竞争力。实现核心竞争力,要依靠管理能力的成熟度,要具有很强的组织能力,也就是“组织能力三角”——1.员工愿不愿意干?这要靠企业文化来解决;2.员工会不会干?这靠培训来解决;3.员工怎么干?这要靠流程来解决。所以,组织能力是组织管理成熟度的支撑力量,要有很高的组织能力,就需要有干部的管理能力,才能激发员工的创新能力。

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非常时期的“非常激励”怎样做?

那么,激励性薪酬设计怎么落地?

首先,要做人员结构的设计。一个企业的直接人员、间接人员、行政人员,这个比例一般是6:2:2。研究表明,这样的人员结构在制造业比较合适,其他行业可以根据行业特点设计相应的人员结构。特别是随着自动化程度的提升,直接员工会越来越少,甚至制造业的行政/白领人员能占到整个公司的一半以上。

其次,做好工资总额设计。工资总额应占销售收入的多少比例?调查表明,目前的平均水平是汽车行业占12%、设备制造业占13%-14%、电子行业占15-17%,不同的企业可以根据自己的自身情况去设计工资总额。其中,核心员工和一般员工工资比例的设计,一般是核心员工占员工总工资数的20%,一般员工占员工资总数的80%。但是工资总额的设计比例上,一般是50%对50%。

再次,进行工资水平的设计。工资水平取决于岗位评估,它包括4个方面:一是职责和影响,二是是岗位技能,三是解决问题,四是工作环境。在评估的时候,权重一定要清晰:四方面比例应为25:40:25:10。所以在确定岗位的工资水平时,上岗所要求的知识和技能是主要因素。当然,平均的工资水平还要参照同行业和本地区工资水平来进行确定,应该体现对外具有竞争性的原则,因此要通过薪酬调查来实现。现在很多专业机构,都有薪酬调查报告可以购买。

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激励性薪酬结构怎么设计?

工资结构一般是由基本工资+绩效工资+奖金+加津贴4部分组成。

基本工资与出勤、履行职责挂钩;绩效工资与KPI挂钩;奖金和利润挂钩;津贴和工龄以及职称挂钩。比如:华为在工资设计中,基本工资只占了12%,奖金占到16%,奖金占的比例很大。

在设计基本工资时,首先要设计职业发展计划,也称为职业发展通道,是一个员工职业发展、晋升的指南。所以,员工可以就此明白从哪里努力、做到什么程度,就可以获得晋升和提薪。因此在做激励型薪酬设计时,同时要启动职业发展计划,这非常重要。

那么,职业资格如何评价?在职业发展计划中,包括行政类和专业技术类的职业发展通道。比如行政类,从班组长到调度到车间主任、部门经理、总监、副总、总经理;像技术序列,从见习到技术员到产品工程师,到资深工程师,到高级技术专家、资深技术专家、首席技术专家。这样的任职资格怎么执行呢?首先要制定任职资格标准、胜任力模型,对这个岗位的知识、经验、成果以及技能、素质等多方面进行考核和评价。并且每年对新晋人员进行一次职业资格评价,然后和基本工资进行挂钩和调整,通常一年评价一次。

每个岗位都要有 KPI(关键绩效指标),然后每月对绩效标准进行打分,根据得分计算出绩效薪酬,这实际上就实现了管理能力。

那么,奖金怎么设计?怎么把积极性、创造性设计到薪酬中去,像销售人员常使用的就是提成制度;对研发人员来说,往往采取高基本工资和高奖金的激励方式。同时,合理化建议、专利及小改小革的创新成果,也可以计入奖金;再比如,运营人员可以从销售收入利润中,提取一定比例,根据其关键运营指标、交付劳动效率、质量、资金占用等方面,提取一个奖金的比例。

津贴怎么设计?津贴往往是和荣誉称号及职称相挂钩的。比如:技术人员可以设计首席技术专家、首席科学家、资深技术专家、高级技术专家,这些人在工资体系里有一些津贴。生产人员可以设计技能大师、高级技师、高级工、初级工,行政人员亦可设计一些称号或与职称挂钩,计入津贴。

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激励性薪酬让三类人各得其所

在我看来,人才也可以分为三类。

第一类人是奋斗者。他们敢于面对挑战和困难,甘愿做空中飞人、深入企业,能够不断创新,对奋斗者我们要给予名和利,所谓任正非所言:“不能让奋斗者吃亏”;

第二类人是平庸者。他们不追求奋斗,只想要比较安稳的生活,准时上下班,工资不高不是问题。对他们要把工作时间设计得比较满,要有定额定量,要对每小时的绩效进行分析,要用定额来设计。职能人员也是可以设计的,按照六西格玛的理论,凡是工作都可以定性,凡是定性的最后都可以转成定量,所以每个小时都要进行工作设计;

第三类人是抹黑说怪话者。他们没有积极性、有负能量,在工资里面要设计降级降薪的部分。

尤其是在特殊时期,很多企业确实有不少业务没法开展,企业的压力很大。因此,越是在困难时期,越要把员工的工作内容、工作结果与工资挂钩。特别是对制造企业来说,更应该把每个小时的工资都与工作量挂钩,工资就应该是衡量价值创造、价值评价、价值分享的工具。

对于人才,要从津贴体现荣誉,从奖金体现价值创造,从绩效上体现流量和职业资格,使薪酬设计真正实现尊重人才、保护人才和激励人才。

来源:中外管理